Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento de pessoas

As organizações, em sua grande maioria, ainda estão adotando os formatos tradicionais de treinamento, em que alguém assume a responsabilidade de ensinar as pessoas, de forma circunstancial e eventual. Para Boog (2001), essa forma de estruturar os treinamentos nem sempre apresenta a eficácia desejada no processo de desenvolvimento das pessoas.
O autor ressalta que o insucesso dessa forma está na maneira pronta e acabada com que é consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo.
De acordo com Canabrava e Vieira (2006, p. 72), a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em:
O treinamento é uma oportunidade para a capacitação e o aperfeiçoamento da pessoa em sua função, com vistas à melhor adaptação e produtividade na organização. Já o desenvolvimento vai além da dimensão do treinamento, na medida em que constitui o meio de descoberta,
reconhecimento e promoção do potencial de realização e de desempenho, de forma
pessoal e inédita.
Existem várias abordagens a respeito de treinamento, porém, neste texto, o treinamento foi considerado como:
… o processo educacional, que é aplicado de maneira sistemática e organizada, no qual os aprendizes desenvolvem competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, em função de objetivos definidos, sendo capaz de abordar e resolver uma situação mais complexa. (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 72)
As autoras ressaltam que o treinamento e o desenvolvimento devem ser vistos como uma forma de preparo, desenvolvimento e qualificação dos profissionais para que eles atuem na empresa como um patrimônio. E que seu capital intelectual esteja envolvido com todo o processo do trabalho, com iniciativa, com uma visão abrangente de conhecimentos que possibilitem acompanhar o desenvolvimento tecnológico que a sociedade global vem exigindo.
Segundo Canabrava e Vieira (2006), o treinamento envolve o processo de planejamento das necessidades de treinamento, a execução e o acompanhamento dos resultados, considerando as competências desenvolvidas.
A entrada (input), no processo de treinamento e desenvolvimento, está relacionada à fase do
planejamento, que, para as autoras, pode ser representada pelas etapas de diagnóstico de necessidade de treinamento e pela programação de cursos. Nessa fase do planejamento do treinamento e desenvolvimento, as autoras consideram todos os fatores que fazem parte do processo de trabalho, os quais devem ser analisados com o objetivo de reconhecer os problemas ligados ao desempenho que podem ser solucionados, amenizados ou prevenidos pela ação corretiva do treinamento.
Segundo as autoras, na análise da organização, é de suma importância que se conheça o planejamento estratégico e o modelo de ensino da instituição. Posteriormente, faz-se o levantamento do nível de conhecimento requerido, da atitude em relação ao trabalho e à empresa, do nível de desempenho, do nível de habilidade de conhecimento atual, das potencialidades dos recrutamentos internos e externos, do treinamento para os colaboradores
internos e novos colaboradores, do absenteísmo, da rotatividade de colaboradores, da descrição de perfis requeridos para que as metas sejam atingidas.
Ainda de acordo com as autoras, os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades são: “avaliação de desempenho, indicação da necessidade pelos supervisores e gerentes, observação, questionários, análise de cargos, modificação do trabalho, relatórios
periódicos da empresa ou produção, reuniões técnicas ou gerenciais” (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 75).
Quanto aos indicadores de necessidades de treinamento, os recomendados pelas autoras são: expansão da empresa e admissão de novos funcionários, redução do número de funcionários, mudança de método e processos de trabalho, substituição ou movimentação de pessoal, faltas, licenças e férias do pessoal, expansão dos serviços, mudanças nos programas de trabalho ou de
produção, modernização do maquinário e equipamento e produção e comercialização de novos produtos e serviços.
As autoras ressaltam que, após a realização do diagnóstico de necessidade de treinamento, pode ocorrer a verificação de problemas que não serão resolvidos por meio da realização do treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, os problemas detectados deverão ser relacionados em um formulário e informados à gerência da área com sugestões de ações a serem solucionadas por outras vias.
Na fase da execução, o facilitador deve preparar todas as condições para que as experiências vivenciadas em equipe no treinamento possam proporcionar oportunidades para as pessoas aprenderem e que esse processo de desenvolvimento seja contínuo, agregando valor para as pessoas e para a organização.
Para Canabrava e Vieira (2006), o planejamento da execução é o momento em que são estabelecidas as ações corretivas ou preventivas na solução de problemas, a finalidade do treinamento, as competências a serem desenvolvidas, a escolha do conteúdo, dos métodos, a definição dos recursos e a avaliação a ser aplicada no treinamento. Verificam-se, também, os níveis ou as formas – informação, formação, capacitação, entre outros – que serão pertinentes
ao tema abordado.
Após o planejamento da execução do treinamento, os técnicos responsáveis devem analisar as ações necessárias para realizar cada atividade, levando em conta a situação, o público-alvo e o objetivo a ser alcançado.
Na fase de acompanhamento dos resultados, segundo as autoras, o instrutor deve criar oportunidades para que os treinandos tenham informações acerca de seu desempenho. O acompanhamento contínuo permite que o instrutor tenha noção de situações  comportamentos que mereçam ser reforçados, amenizados ou solucionados; sobretudo, pode oferecer um feedback adequado da situação vivenciada.
Canabrava e Vieira (2006, p. 147) denominam a fase de avaliação e acompanhamento como “a saída do subsistema Treinamento e Desenvolvimento”, em que é verificada a obtenção dos resultados e que são subdivididas em duas etapas: aplicação das competências esperadas e certificação da validade do treinamento.
Na etapa de avaliação das competências desenvolvidas, o objetivo é fazer uma análise do que foi conseguido atingir do planejamento do treinamento, quais as competências que foram desenvolvidas pelos participantes do evento, a aplicação dos conhecimentos adquiridos no trabalho, se melhorou seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes. Essa avaliação pode ser feita após três meses do treinamento e ser repetido depois de seis meses, através de uma pesquisa com o funcionário, por meio de questionário, entrevista ou observação direta no ponto de trabalho.
A etapa de certificação da validade do treinamento geralmente é realizada por questionário respondido pelo chefe, com indicadores precisos que fazem a análise do programa em relação aos resultados alcançados pela área e pela organização.
De forma simplista, pode-se dizer que esse processo acontece da seguinte forma: primeiro, é feito o diagnóstico, a fim de levantar as necessidades de treinamento. A próxima etapa é a elaboração do próprio treinamento, para atender à primeira fase. Feito isso, o próximo passo é a aplicação do programa.
Finalmente acontece a etapa que define o processo, pois consiste na análise dos resultados obtidos. Somente quando se constata que essa aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorável os resultados mais amplos ou globais da empresa é que se pode afirmar efetivamente que se está avaliando os resultados daquele investimento. De posse de todas as informações acerca de treinamento e desenvolvimento, fica mais claro entender as possíveis falhas.
O treinamento estratégico pode se caracterizar como um processo de planejar, analisar mudanças, aplicar, avaliar e colocar seu capital humano engajado em todo o processo de gestão do negócio. O funcionário deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo de fato para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contínuo e alinhado às estratégias da unidade de negócio.
De acordo com os atuais estudos, o treinamento não pode ser visto como uma unidade isolada, mas sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que, concomitantemente, levará ao aperfeiçoamento de seu capital humano, bem como da organização. Com esse alinhamento, fica mais fácil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratégias que facilitem a tomada de decisões.
Segundo a abordagem contemporânea de treinamento, o foco consiste em aperfeiçoar as pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso das organizações, em detrimento da visão tradicional, que valorizava somente a organização. Para Pedro (2007), as pessoas passaram a ser vistas como parceiras do negócio; assim, o treinamento e o desenvolvimento ganharam uma importância maior dentro das organizações que sabem aproveitar as potencialidades de seu capital humano.
Em suma, o treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e possibilita condições de aperfeiçoamento da força de trabalho na organização. Por outro lado, a aprendizagem tem como característica a mudança comportamental que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo ituindo-se simplesmente em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e das outras áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização e para os atores envolvidos no processo.
BOOG,Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makbon Books, 2001.
CANABRAVA, Tomasina; VIEIRA, Onízia de Fátima Assunção. Treinamento e desenvolvimento para empresas que aprendem. Brasília: Senac–DF, 2006.

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Perfil
  • Bacharel em Letras pela USP
  • Bacharel em Administração com Habilitação em Gestão de Pessoas e Organização pela Faculdade Pitágoras de Londrina

Pós-graduada em:

  • Gestão Contemporânea de Recursos Humanos pela UEL
  • MBA Executivo em Gestão Empresarial pela FGV
  • Especialista em Desenvolvimento Gerencial e Consultoria Empresarial pela FECEA
  • Especialista em Desenvolvimento Gerencial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos pela FECEA
  • Especialista em Administração Hospitalar pela UNOPAR
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